Wat is er mis met competentieprofielen?

 In Talent Management

Deze vraag werd mij gesteld tijdens een discussie over performance management en in het verlengde daarvan over competentiemanagement. Mijn antwoord was, op zichzelf is er niets mis met competentieprofielen, maar door de manier waarop het vaak gebruikt wordt slaat het de plank volledig mis.

Ter illustratie: u heeft wellicht ooit een functioneringsgesprek gehad waarin de manager tegenover u zei: over het algemeen gaat het goed, maar deze specifieke competentie is nog niet goed ontwikkeld. Laten we daar het komende jaar eens extra aandacht aan geven. U voelde waarschijnlijk uw energieniveau tot een dieptepunt zakken.

Competentiemanagement is bedoeld om helder te krijgen welke competenties we nodig hebben om als organisatie succesvol te zijn. Veel organisaties gebruiken deze competenties als input voor een competentieprofiel per functie en is samengesteld uit een combinatie van algemene, afdeling specifieke en functie specifieke competenties. De competenties zelf bestaan weer uit een mix van vaardigheden, kennis en eigenschappen. Enorm handig, want zo heb je een meetlat waarlangs je medewerkers kunt leggen en je kunt nieuwe medewerkers hierop selecteren.

Maar voor een afdeling met 20 medewerkers, die allen hetzelfde type werk doen, is de kans nihil dat je 20 medewerkers vindt met alle benodigde en op het juiste niveau ontwikkelde competenties. Mensen zijn unieke exemplaren, waarvan de kans dat je twee identieke vindt al klein is, laat staan 20. Met andere woorden, we doen concessies bij aanname en verwachten dan dat de niet aanwezig competenties te ontwikkelen zijn.

Het onderontwikkeld zijn van een competentie te maken kan te maken hebben met de kennis, vaardigheid of eigenschap van de persoon. Kennis en vaardigheden zijn door opleidingen en ervaring te ontwikkelen, maar bij eigenschappen ligt dat anders. De betreffende persoon heeft deze of niet meegekregen in zijn vorming, of het zit simpelweg niet in zijn genen. Een mens is nu eenmaal geen Zwitsers zakmes met 15 verschillende functies.

Verschillende onderzoeken hebben al aangetoond dat mensen niet tot nauwelijks meer in staat om als mens fundamenteel te veranderen op het moment dat ze de arbeidsmarkt bereiken. Dit geldt ook voor de eigenschappen die we in onze vorming van jongs af aan hebben meegekregen. Het toch maar vasthouden aan ontwikkeling of verbetering van niet of slecht meegekregen eigenschappen zal derhalve alleen maar leiden tot enorme frustraties en energieverlies en niet tot nauwelijks resultaat hebben.

Moeten we dan stoppen met competentieprofielen? Nee, maar zet ze op een andere manier in. Verwijder ze uit functieprofielen en hanteer ze enkel nog op team niveau. Borg vervolgens door het juiste aannamebeleid dat in het team van medewerkers alle benodigde competenties aanwezig zijn en laat ze elkaar aanvullen. Ga in de gesprekken met de medewerkers uit van de sterk ontwikkelde competenties of liever de talenten van de medewerker en ontwikkel die verder.

Het gesprek met de manager zou dan als volgt kunnen verlopen: “je bent enorm goed in deze competentie. Het is duidelijk dat je daar een talent in hebt en dat hebben we nodig in deze afdeling. Laten we dat verder versterken en uitbouwen.”

Uw medewerker gaat ongetwijfeld met een betere energie het gesprek uit dan in het eerdere voorbeeld.

Recommended Posts

Leave a Comment