Hoe vergroot u de kans op een succesvolle verandering

 In Transitie Management

We moeten veranderen, niet veranderen is stilstaan en stilstand is achteruitgang.

De dogma’s van het hedendaagse zakenleven hoor je continu en overal. En het is waar, we zouden niet zo ver zijn gekomen als we stil waren blijven staan. Veranderen doen we constant, maar toch worstelt iedere (verander)manager en directeur nog altijd met de vraag “hoe krijg ik een groep mensen zo ver dat ze de verandering gaan doorvoeren die is bedacht?”

En hier zit meteen de crux. De eerste reactie van een medewerker nadat hem verteld is te moeten veranderen op een manier en wijze die een ander voor hem heeft bepaald is meestal ingegeven vanuit weerstand.

Deze weerstand heeft te maken met drie aspecten. Allereerst betreft het vaak een hiërarchisch hoger geplaatst persoon die dit heeft bepaald, hem hiervan probeert te overtuigen en er dus hiërarchische dwang wordt gevoeld. Ten tweede dat hij ergens mee geconfronteerd worden zonder dat hij hier zelf over heeft kunnen en mogen nadenken. En ten derde dat de mens nu eenmaal niet graag wil veranderen. Dat gaat tegen de natuur in, tenzij het een crisissituatie betreft en het veranderen om te overleven betreft.

De hiërarchische verhouding.

De manager heeft een verandering in petto en presenteert dat aan zijn medewerkers. Na het aanhoren van het plan zullen vragen als “hoezo”, “waarom”, “doen we het niet goed genoeg dan” gegarandeerd gesteld worden. En hoe goed ook de uitleg en redenen van de verandering, de manager staat al met 1-0 achter. De medewerker voelt zich onder druk gezet en zal dat laten blijken. Overigens, wees blij dat hij het laat blijken, want als het schijnbaar als zoete koek wordt geslikt heeft de manager waarschijnlijk een veel groter probleem en wordt in de wandelgangen het plan getorpedeerd.

Vanwege de hiërarchische verhoudingen zal in veel organisaties uit puur lijfbehoud de verandering wel geaccepteerd en doorgevoerd worden. Gezond is dat uiteraard niet en de vraag is of dit een houdbare verandering is en of op de iets langere termijn de resultaten blijvend verbeteren zoals ontworpen.

Niet zelf bedacht

In het hedendaagse bedrijfsleven denken we nog steeds dat hoe hoger in de hiërarchie van een organisatie, hoe beter je in staat zou zijn om veranderingen te bedenken die goed zijn voor de organisatie.

De reden hiervan is terug te voeren tot Taylor die tijdens de tweede industriële revolutie heeft bedacht dat medewerkers in een productieomgeving efficiënter worden zodra werk wordt gestandaardiseerd. Bovendien waren volgens Taylor medewerkers lui en moesten worden aangestuurd door een manager. We zijn medewerkers vervolgens gaan beschouwen als niet zelfdenkende wezens en alleen de manager weet wat goed voor de organisatie is. Om die reden zijn we managers ook meer gaan betalen dan medewerkers en hebben managers een bepaalde vorm van macht gekregen. Inmiddels meer dan 100 jaar later weten we wel beter, maar passen we Taylor ‘s gedachtengoed nog steeds toe in alle typen aan organisaties. Managers bepalen en medewerkers moeten doen wat de manager opdraagt. Zodra je hier op een andere manier mee om wilt gaan komt je immers als snel tot de vraag wat dan nog de toegevoegde waarde van de manager is, of van de manager van de manager. Laten dat nu exact de vragen zijn die je als organisatie, maar ook als manager zou moeten stellen.

Veranderen of verbeteren

De derde reden is dat we als mens niet graag willen veranderen. Het suggereert namelijk dat we iets niet goed doen en dat doet pijn. Als mens willen we echter wel graag beter worden in dat wat we doen. We willen betere vakmensen worden die gezien worden als de autoriteit op ons gebied. Dat streelt onze ego en geeft ons energie. Energie die we omzetten naar betere resultaten en verdere verbetering.

Hoe dan wel

In een transitie zou een omgeving gecreëerd moeten worden waarbij het vanzelfsprekend is dat iedere medewerker nadenkt over de verbetering van de eigen werkzaamheden en waarbij de medewerker ook de mogelijkheid heeft om dit tot executie te brengen. Niet als vrijblijvendheid, maar met een duidelijke resultaatverplichting naar zijn omgeving. Een omgeving waarbij de manager niet vanuit hiërarchie bepaalt, maar vanuit leiderschap faciliteert en inspireert en het team daardoor betere resultaten laat behalen. De kracht van een kleine groep medewerkers om de rest mee te krijgen vanuit vakmanschap is namelijk vele malen groter dan die van de manager die dat vanuit macht en hiërarchie tracht te realiseren.

Een crisissituatie daargelaten heeft u dan een organisatie waarbij bovenaf bedacht veranderingen niet meer nodig zijn, maar waarbij een zelflerende en zichzelf constant verbeterende organisatie is ontstaan.

Recommended Posts
Showing 2 comments

Leave a Comment