To manage or not to manage

 In Transitie Management, zelfsturende teams

De laatste tijd zijn er verschillende artikelen geschreven in onder andere MT en NRC over het nut en de noodzaak van minder management en de voor en nadelen hiervan. Ieder artikel gaf een ander beeld op dit onderwerp en het is dan ook niet verwonderlijk dat steeds meer organisaties worstelen met het vraagstuk van zelfsturende teams en of ze hier nu wel of niet mee moeten starten.

Minder management wordt in deze discussie overigens vaak gelijkgesteld aan minder managers, terwijl dat toch echt verschillende onderwerpen zijn. Management, ofwel beheer gaat namelijk veel verder dan hetgeen managers doen of initiëren. Veel van wat we heden ten dage beschouwen als management onstaat vanuit HR, Finance of andere intern gerichte afdelingen en gaat niet over de kernactiviteit van de organisatie noch over het begeleiden van mensen. Minder management is dan ook niet direct minder managers, maar vooral minder regeltjes, procedures en interne bureaucratie. Hiervan ben ik een groot voorstander en met mij vele medewerkers, zo blijkt steevast uit onderzoeken over de tevredenheid van de medewerkers binnen organisaties.

Zelfsturende teams zijn in 2015 een hype geworden doordat organisaties als Semco, Buurtzorg, Google, Valve, Kesselaar en een aantal anderen steeds meer in de aandacht staan door vakbladen en navenant waardering krijgen.

Waarom zijn deze organisaties toch zo interessant om te volgen en over ze te schrijven. Het antwoord: ze doen het anders en zijn bovendien zeer succesvol. Ze hebben verantwoordelijkheid laag in de organisatie belegd en zijn de voorlopers in zelfsturing.

Als we deze organisaties bekijken zien we dat iedere organisatie dit op een eigen wijze heeft geïmplementeerd en waarbij dit bovendien organisch is ontstaan over een periode van maanden of jaren. Er is dan ook geen blauwdruk die gekopieerd kan worden. Een ding hebben ze echter allen gemeen, en dat is een bijna onbreekbaar vertrouwen in de werking van zelfsturing en in hun eigen medewerkers.

Ze zien zelfsturende teams dan ook niet als het volgende management trucje. Zodra het op die manier wordt geïmplementeerd, prikt iedereen daar doorheen, mislukt het en wordt er weer teruggegrepen op oude bestaande structuren. Nee, zelfsturende teams werken alleen als dit door de gehele organisatie wordt beleden, HR, Finance en de top van het bedrijf voorop.

Als medewerkers worden gezien als volwassen mensen die zelfstandig keuzes kunnen en mogen maken passende binnen de resultaten die geboekt moeten worden als organisatie of organisatieonderdeel, ontstaat er een compleet nieuw speelveld.

Dat het eng en bedreigend kan zijn voor individuen of afdelingen is niet lastig in te beelden als we kijken naar de volgende potentiele consequenties van zelfsturende teams.

  • Veel van de bestaande regels en procedures worden uit het raam gegooid, omdat volwassen medewerkers dit niet nodig hebben. Geeft niets, hoort bij het proces, ook zonder die interne regels gaat het goed. Let wel, ik heb het hier niet over wetgeving, want daar moet uiteraard gewoon aan worden voldaan. Nee, het gaat om de geschreven en ongeschreven regeltjes en procedures die in de loop der tijd zijn ontstaan en misschien wel meer dan 25% van de tijd van de medewerkers en meer dan 50% van de tijd van het management vraagt
  • In de aanloop tot het nemen van een besluit kunnen de implicaties langdurig worden besproken en bediscussieerd (het polderen in extreme vorm), maar als de keuze is gemaakt zal de implementatie daarvan in ieder geval veel sneller gaan dan nu vaak het geval is, met onder de streep een positief effect in doorlooptijd. Niet ingrijpen dus.
  • Managers, staf en directie gaan zich afvragen wat hun rol nog is, nu de sturing niet meer vanaf hun afkomt, maar vanaf de “werkvloer”. En dat is het moment waarop ook het onderwerp van minder managers op tafel komt.
  • Er zal een herverdeling van taken en activiteiten plaatsvinden gebaseerd op talenten van individuen en er zal een gevoel van daadwerkelijk belangrijk zijn ontstaan bij iedere medewerkers.
  • Het gaat in het begin van de transitie slechter met de resultaten. Net als met alle grote veranderingen zal deze transitie zeker zijn weerslag kunnen hebben op de resultaten, maar dat zal tijdelijk zijn. Volwassen medewerkers zullen snel genoeg ingrijpen en de resultaten weer om weten te buigen. Het is zaak vooral niet in de valkuil te vallen van snel ingrijpen.
  • Er zal een gevoel van leegte gaan ontstaan. Niet raar na meer dan 100 jaar Taylorisme en paternalisme in organisaties. Die basis valt weg en dat creëert leegte.
  • Er zullen medewerkers vertrekken omdat ze zich hier niet bij thuis voelen. Niet erg, dat hoort bij het proces van volwassen zijn en zelf keuzes maken.
  • Medewerkers met een groot verantwoordelijkheidsgevoel, zullen in eerste instantie het idee hebben dat ze alle last op hun schouder moeten dragen nu bestaande structuren zijn weggevallen. Dat vraagt om scherpte van de omgeving om te voorkomen dat ze omvallen. Advies is om een of meerdere personen met sensitieve skills aan te stellen, als deze niet in huis zijn,  met als enige taak om de betreffende medewerkers te identificeren en hierop te wijzen.
  • Zodra er een nieuwe topman aantreedt zou deze zomaar de traditionele wijze van besturing en controle willen herinvoeren. Vervelend, voor sommigen zelfs onacceptabel of ondenkbaar, maar part of life.

To manage or not to manage, het is misschien niet eens zo zeer een keuze. Het kan ontstaan zodra er gedrag wordt geëtaleerd door de leiding dat uitgaat van vertrouwen. Mocht het echter eenmaal zover zijn, zorg voor zelfsturende teams over de gehele breedte van de organisatie. Half werkt niet en is bovendien niet uit te leggen. Cruciaal echter, leg het niet op, maar laat het ontstaan of beter nog, stimuleer het.

Recommended Posts

Leave a Comment